어제 좋은 기회가 있어서, 기획자분들과 얘기하는 시간을 가졌는데
'성과 지표' 에 대한 이야기가 나왔다.
보통 회사는 서비스에 대한 성과를 매번 측정하여 서비스의 방향을 결정한다.
매출이나 다양한 방식으로 성과를 측정할 수 있는 기준이 있는데,
기획자들은 어떻게 문제를 해결하고, 프로덕트의 성과 지표를 측정할 수 있을까?
목차
📌 1️⃣ 프로덕트들의 공통적인 수치 지표
📌 2️⃣ 각 프로젝트를 수행할 때 프로젝트에 맞는 성과 지표는 어떻게 측정할까?
1. 프로덕트들의 공통적인 수치 지표
프로덕트 자체가 현재 순항을 달리고 있는지 측정하는 공통적으로 사용하는 지표를 알아보자!
1-1. DAU (Daily Active Users)
DAU(Daily Active Users)는 일일 활성 사용자 수를 의미하는 성과 지표이다.
이 지표는 서비스의 일일 사용량, 즉 특정 날짜에 서비스를 이용한 사용자의 수를 나타낸다. DAU를 분석하게 되면 서비스의 활동성과 인기도를 판단할 수 있다.
이 성과 지표를 분석하면 활성 사용자 이탈의 원인을 파악하고, 새로운 기능이나 콘텐츠를 추가하거나 마케팅 활동을 추가하여 DAU를 높일 수 있도록 조치를 할 수 있다.
1-2. MAU (Monthly Active Users)
MAU(Monthly Active Users)는 월간 활성 사용자 수를 의미하는 성과 지표이다.
이 지표는 서비스의 월간 사용량을 측정하며, DAU에 비해 장기적인 사용 패턴을 파악할 수 있다.
월간 활성 사용자가 얼마나 있는지, 그들이 서비스를 얼마나 자주 이용하는 지 그 패턴을 확인할 수 있는 성과 지표이므로
이를 통한 마케팅 전략 수립이나 서비스 기획 개선 의견을 도출할 수 있다.
1-3. Retention
Retention는 사용자의 재방문율을 의미하기 때문에 결국, 유지율을 의미한다.
이 지표는 사용자가 서비스를 계속 사용하고 있는지, 아니면 이탈하고 있는 지를 판단할 수 있다. 사용자 유지율은 신규 고객이 서비스가 출시된 후 일정 기간 동안 서비스를 계속해서 사용하는지, 얼마 후에 이탈을 하는 지 등을 분석할 수 있다. 사용자 유지율이 높다는 것은 사용자가 해당 서비스에 만족하면서 지속적으로 사용하고 있다는 것을 의미하므로 서비스가 사용자의 요구를 잘 충족하고 있다는 증거로 활용할 수 있다.
1-4. Stickiness
Stickiness는 DAU(Daily Active Users)를 MAU(Monthly Active Users)로 나눈 값을 통해 계산되는 성과 지표다.
Stickiness가 높다는 것은 사용자들이 자주 서비스에 접속한다는 것을 의미하며 이 서비스가 사용자에게 중독성이 있고 자주 들어오게 한다는 것을 나타낸다. 또한 사용자 유지율이 높으므로 고객이 받아들이는 서비스 품질이 높다는 것으로 해석할 수 있다.
이 성과 지표로 IT 서비스 기획자는 서비스의 강점과 약점을 파악하여 사용자의 경험을 개선할 수 있다.
1-5. Retention vs Stickiness 차이점?
📍 Day N Retention = (Day N 사용자 수 / Day 0 사용자 수) × 100%
📍 Stickiness = (DAU / MAU) × 100%
retention과 Stickiness를 알아보다가 문득, 둘의 명확한 차이점을 알고싶어졌다.
물론, 일반적으로 Stickiness가 높은 앱은 Retention도 강한 편이고, 둘 다 사용자 충성도를 나타내는 지표는 맞지만,
서로 독립적인 지표이다.
하지만, 의미와 측정 방식에 차이가 있다.
Stickiness는 사용자가 얼마나 자주 앱을 사용하는 지를 볼 수 있다.
즉, 사용자가 앱에 얼마나 '고착'되어 있는지를 나타낸다.
Retention은 사용자가 얼마나 다시 돌아오는지? 지속적으로 앱을 사용하는 지를 볼 수 있다.
사용자가 앱을 계속해서 '유지'하고 있는지를 나타낸다.
일정기간(1일, 7일, 30일 등)동안 앱을 사용하는 사용자의 비율을 측정한다.
Stickiness는 유저가 정~말 자발적으로 서비스를 이용하는 '자발적 요인' 을 나타내고
Retention은 자발적 서비스 이용 및 푸시 알림, 이메일 등 외부요인도 포함된다는 의견도 있다.
그래서 왜 두 지표를 각각 봐야하는데?
리텐션은 프로덕트의 첫 사용 이후, 일정 기간이 지난 시점에 다시 사용하는 사용자의 비율이다.
이 의미를 다시 뜯어보면 모호한 부분들이 있다.
첫 사용 이후 '얼마나 지난 이후를 측정하는가' '다시 사용'한다는게 무슨 의미일까?
우리 서비스가 어떤 서비스냐에 따라 목적에 맞는 사용을 할 수도 있지만 전혀 다른 용도로 서비스를 사용하더라도 '다시 사용' 했다고 정의할 수 있을까?
따라서 이렇게 생각해보자!
(1) 기준 시점에 대한 정의가 필요하다.
(2) 기준 행동의 정의가 필요하다. > (단순 '방문' 만이 아니라, 로그인, 결제, 콘텐츠 시청 등 어떤 행동을 '사용' 으로 볼 것인지 정의하자.
(3) 기간 정의가 필요하다. > 서비스 특성에 따라 D1, D7, D30 등 '언제 다시 왔는지' 를 임의로 정하자!
해당 정의들을 지피티의 도움을 받아 새로운 예시를 만들었다.
<식단 관리 앱 '다이어트M' 의 리텐션을 측정한다고 생각해보자.
- 1월 1일, 앱을 처음 설치하고 식단을 한 번이라도 기록한 신규 유저 : 2,000명 (Day0)
- 1월 2일, 다시 식단을 기록한 사람 : 1,000명 (D1 Retention = 1, 000/2,000 = 50%)
- 1월 8일, 다시 식단을 기록한 사람 : 600명 (D7 Retention = 600/2,000 = 30%)
우리가 생각해야 한 것은 이런 것이다.
✔️ 다이어트M은 첫날 설치한 사람 중, 절반이 다음 날에도 다시 기록이 되었다. (초반 온보딩과 첫인상 등이 인상깊었을 수 있다.)
✔️ 하지만 7일치에는 30%만 남았다. > 일주일 안에 습관화 되지 못한 사람들이 꽤 많이 이탈했다고 측정할 수 있다.
- 물론 중요한 점은, D7에 식단을 기록한 사람이, D1에서 D6동안 단 한번도 기록하지 않은 사람일수도 있다.
따라서 우리는 단순히 '재방문율'로만 통계를 잡을 수 없다. 그래서 우리는 “단순 재방문(retention)”만 보지 않고, - > 7일 안에 3번 이상 기록한 유저의 비율
- > 7일 안에 목표 칼로리 설정까지 끝낸 유저 비율
처럼, 구체적인 행동을 기준으로 리텐션을 다시 정의하는 경우가 많게 된다.
즉, 리텐션은, 특정 코호트 (같은날, 같은 주에 유입된 사용자) 가 시간이 지나도 얼마나 살아남았는지를 보는 '생존 곡선' 에 가까운 지표이고, 고착도는 이 달에 한 번이라도 쓴 사람들 중 하루 기준으로 보면 몇 %가 매일같이 써주고 있는지를 보는 지표이다.
| Retention | 그때 처음 썼던 사람들 중 N일 뒤에도 남아 있는 사람은 몇 %인가? | 가입/첫 사용 이후 경과 시간 |
| Stickiness | 이번 달에 한 번이라도 쓴 사람 중, 매일 돌아오는 사람은 몇 %인가 | 최근 한 달’이라는 고정된 기간 안에서 ‘사용 빈도’ |
인스타그램 같은 SNS은 자주 열고, 오래 머물수록 유리하기 때문에 고착도가 매우 중요한 서비스의 예시로 들 수 있다.
반대로 사용 주기가 긴 상품의 쇼핑몰은 매일 '들어오는 것 자체는' 딱히 중요하지 않기 때문에 고착도가 상대적으로 덜 중요하다.
2. 각 프로젝트를 수행할 때 프로젝트에 맞는 성과 지표는 어떻게 측정할까?
과제를 수행하다보면, 혹은 회사에서도 어떤 업무를 받았을 때,
해당 프로젝트마다 맞는 성과 지표는 어떻게 정의하고, 측정할 수 있을까?
물론 통용적인 수치만으로도 측정이 되는 과제들이 있을 수 있지만, 매 과제는 성격이 다르고 수행해야 하는 목적이 다르기 때문에 각각에 맞는 성과지표를 설계하여 보는 것이 유의미한 인사이트를 얻을 수 있다.
✔️ 우리가 왜 이 프로젝트를 하는가 (목적 정의)
✔️ 우리가 어떤 환경, 산업에서 (도메인)
✔️ 누구에게 (유저/ Target)
✔️ 무엇을 제공하는가 (Product/ Service)
✔️ 기대효과는 무엇인가 (KPI 설계하기)
✍🏻 목적 정의하기-우리가 왜 이 프로젝트를 해야 하는가?
목적 달성을 위한 목표를 설정하고/ 그 목표가 유의미한지 검증한다.
현상 > 해석 > 문제 정의 > 검증
그리고 우리가 정말 이게 문제가 맞는지! 를 검증해야 하는 과정을 거쳐야 한다.
실제로 목소리를 듣고 VoC를 분석하는 방법이 있고 여러 내부 자료를 얻어서 분석할 수 있다.
우리의 이 프로젝트를 실행해야하는 이유가 무엇일까? 이 프로젝트를 하게 되는 이유가 무엇일지에 대한 목적을 먼저 정의해야한다.
우리가 왜 이것을 실행해야하는지에 따른 목적을 명확히 설계한다면, 데이터를 어떻게 만드는지 그려지고, 성과 지표를 명확하게 설계할 수 있다.
✍🏻 KPI 설계하기-기대효과는 무엇인지 어떻게 설정할까?
🍳성과지표(KPI), 이렇게 설정하고 관리합니다 (인터뷰 전문)
진짜 의미있는 성과 지표를 세우는 방법
maily.so
> 해당 글을 참고하여 글을 작성하였습니다!
성과지표(KPI)는 팀과 조직이 어떤 방향으로 나아가고 있는지를 보여준다.
명확한 KPI가 있어야 구성원 모두가 동일한 목표를 향해 움직일 수 있고, 결과를 정량적으로 검사하며 팀의 방향을 설정한다.
KPI를 명확하게 설계하면 서비스가 고객에게 어떤 가치를 제공하고 있는지를 측정할 수 있다.
✍🏻 OKR 설계하기
Objective는 조직이 도달하고자 하는 ‘목적지’를 의미한다. 즉, 되고자 하는 모습이나 고객에게 주고자 하는 가치를 나타낸다. 그래서 구성원에게 동기 부여할 수 있는 정성적인 문장 형태를 띠어야 한다.
Objective 가 어떤 뜻인지 설명하고, 그 목적지에 가까워졌는지를 측정할 수 있는 기준이 Key Result이다.
Key Result A, B, C 가 달성되면 Objective 가 달성된 것으로 팀이 합의하는 것이다.
📍참고! OKR과 KPI는 어떻게 다를까?
Objective(목표)와 Key result(목표 달성을 뒷받침하는 하위 목표의 결과값)로 구성된
OKR은 대담하고, 측정 가능하며, 시간에 따라 한정된 목표를 설정하고 추적하는 데 도움을 준다. 목표는 조직의 비전을 달성하기 위한 대한 짧고 함축적인 ‘선언’이라고 말할 수 있다!
OKR은 협업 조율, 대담한 목표 설정, 팀 및 구성원의 참여와 업무 진척의 투명성을 높이는 반면,
KPI의 주요 목표는 비즈니스 전반 또는 활동(예: 프로젝트, 프로그램, 제품)의 성공을 측정하고 관리한다.
따라서~~~
OKR은 목표 달성을 위해 다각적인 접근(일종의 관리 방법론)을 하기 때문에 KPI보다 시도할 수 있는 실행 범위가 넓고,
따라서 KPI는 OKR을 달성하기 위한 하위 목표나 달성해야 할 지표 중 일부로 사용되기도 한다.
용어를 좀 정리해보면,
KPI는 목표에 대해 진행상황을 추적할 수 있는 지표,
SMART는 목표를 설정하는 데 있어서 목표를 잘 설정할 수 있는 기준,
OKR은 조직이 되고자 하는 모습이나 고객에게 주고자 하는 가치이기 때문에 정성적인 문장 형태를 의미한다.
👩🏻💻 SMART 원칙 적용하기
효과적인 KPI를 도출하기 위해서 SMART 원칙을 적용할 수 있다.
SMART 원칙은 KPI를 잘 '설계하기 위한 기준' 이다!
- Specific (구체적인) : 모호하지 않고 명확해야 한다.
- Measurable (측정 가능한) : 수치나 데이터 기반으로 성과를 파악할 수 있어야 한다.
- Achievable (달성 가능한) : 너무 무리한 목표는 동기를 떨어뜨릴 수 있다.
- Relevant (관련성) : 회사나 팀의 전략, 목표와 직접 관련있어야 한다.
- Time- bound (시간 제한) : 언제까지 달성해야 할지 기한 설정이 중요하다.
📍핵심 업무(Key Task)·CSF 파악하기
우리는 정량적, 정성적, 준정량적 지표를 적절히 조합하여 KPI를 설정한다.
핵심 업무 (*Key Task)와 핵심성공요인 (*CSF) 를 분석하여, 실제 조직 성과와 직결되는 직표를 뽑아내게 된다.
핵심성공요인 = Critical Success Factor (CSF)
✏️💬 KPI와 CSF는 어떤 것이 다를까?
- 목적(Objective) : 목적은 구체적으로 달성할 표적에 대해 언급하지 않고 기업이 가고자 하는 방향에 대해 개괄적으로 서술한 것
- 목표(Goal) : 목표는 달성하고자 의도된 구체적인 표적이다. 따라서 목표는 하나 또는 둘 이상의 목표를 조직적으로 변형한 것
- 핵심성공요인(CSF) : 개인이나 부서, 조직 등이 경쟁적 성과를 확보할 수 있는 소수의 영역, CSF는 기업이 번창하고 경영자의 목표를 달성하기 위해 바로 서야 하는 몇가지의 핵심영역.
즉, 목표를 달성하기 위해 현재의 운영과 수행활동과 연관이 깊다.
경영의 목적(Goal) 혹은 경영 목표(Objective)를 성취하는데 있어 중요한 내부 항목으로 목적 달성의 수단 역할을 하며, 핵심적인 세부 요소다.
CSF는 비즈니스 목표 달성을 위해 반드시 이루어져야 하는 필수 요소를 나타내며
KPI는 이러한 목표를 향한 진행 상황을 측정하고 추적하기 위한 지표를 제공한다.
예를 들어, 새로운 제품 출시의 CSF가 '시장 점유율 확대'라면 이는 제품의 성공을 결정짓는 핵심 요소로서 모든 전략적 의사결정의 기준이 된다.
이처럼 CSF는 조직의 방향성을 명확히 하고 자원 배분의 우선순위를 결정하는데 중요한 역할을 하게 된다.
반면 KPI는 CSF달성 정도를 '객관적으로 측정할 수 있는 구체적인 정량적 지표이다.
앞서 언급한 시장 점유율 확대라는 CSF를 KPI로 보면 '6개월 동안 시장 점유율 15% 향상' 이라는 구체적인 정량적 측정 지표로 제시할 수 있다는 것이다. 따라서 KPI를 통한 장기적인 측정이 CSF달성을 위한 노력이 될 수 있다.
참고
https://flex.team/blog/2024/02/16/okr-vs-kpi-difference/
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